La capa organizativa del almacén que nadie está desarrollando

Imagina los tres primeros días de un nuevo empleado en tus instalaciones.

Es casi seguro que existe un protocolo de formación. Algún tipo de orientación inicial. Un inicio de sesión en el sistema y una sesión informativa sobre seguridad. Pero quien realmente determina si ese empleado vuelve al cuarto día no es la lista de verificación de incorporación de RR. HH. Es el supervisor operativo.

El que decide cuánta paciencia mostrar cuando el nuevo empleado hace la misma pregunta dos veces. El que determina si la confusión con el sistema de gestión de almacenes (WMS) se resuelve con coaching o se pasa por alto discretamente. El que define si tu centro es un lugar donde las personas sienten que pueden prosperar.

Tus supervisores de primera línea son tu infraestructura de incorporación. Son tu sistema de gestión del rendimiento en tiempo real. Son el enlace humano entre tus inversiones en tecnología y los empleados que determinan si esas inversiones dan sus frutos.

Y, en la mayoría de los almacenes en este momento, están al límite de sus fuerzas.

Cómo es realmente la supervisión en los almacenes en este momento

La descripción oficial del puesto de supervisor de turno de almacén incluye planificar, dirigir y orientar. El trabajo real, en una operación que se enfrenta a una alta rotación de personal y a una falta crónica de personal, es muy diferente.

En cualquier turno, tus supervisores se ven obligados a:

• Cubrir las bajas en la línea de preparación de pedidos porque tres personas han faltado al trabajo y no hay nadie que las sustituya

• Resolver errores del sistema que un empleado con experiencia habría solucionado en cuestión de minutos

• Responder a preguntas que deberían haberse resuelto durante la formación inicial, pero que no se abordaron porque esta se vio acortada por la presión operativa

• Gestionar la ansiedad por el rendimiento de un nuevo empleado que, en su cuarta semana, sigue teniendo dificultades con un sistema que se suponía que se aprendía en una semana

• Absorber la frustración de un empleado con experiencia que asume más trabajo del que le corresponde mientras el nuevo se pone al día

Esto es lo que la alta rotación de personal le hace al equipo de supervisores y de lo que nadie habla. Transforma una función de coaching y desarrollo en una función perpetua de gestión de crisis. Y cuando los supervisores están en modo de crisis, las cosas que realmente construyen una plantilla estable —una incorporación adecuada, comentarios constructivos y conversaciones proactivas sobre el rendimiento— no se producen. Simplemente no hay tiempo.

El problema agravante que nadie está cuantificando

Esto es lo que lo hace especialmente difícil: el mismo problema de rotación que abruma a tus supervisores también degrada la calidad de la supervisión que evitaría la rotación futura.

Un supervisor que habitualmente carece de personal suficiente no puede dedicar a un nuevo empleado con dificultades los 20 minutos de coaching que podrían convertirlo en un empleado que se quede en la empresa. Un supervisor que pasa la mitad de su turno apagando incendios para cubrir carencias operativas no tiene capacidad para darse cuenta de que un empleado con antigüedad está empezando a desmotivarse. Un supervisor que fue ascendido por ser el mejor operario de preparación de pedidos, y no porque estuviera formado para desarrollar a las personas, a menudo carece de las herramientas para hacer ninguna de las dos cosas.

El resultado es una plantilla que se siente sin coaching, sin apoyo e invisible. Y esa plantilla, en consecuencia, abandona el puesto. Lo que genera más carencias. Lo que abruma aún más a los supervisores.

Desde fuera se puede ver el círculo vicioso. Pero, desde dentro, solo parece otro mal mes en cuanto a la rotación de personal. La retención de los empleados del almacén seguirá siendo inalcanzable hasta que se rompa ese círculo.

¿Qué cambia cuando los supervisores pueden supervisar de verdad?

El cambio que libera el potencial de los supervisores no es un nuevo programa de formación ni un nuevo cargo. Se trata de reducir el volumen de trabajo de escaso valor que les ocupa todo el día.

Un sistema de gestión de almacenes (WMS) con una interfaz intuitiva y requisitos de formación prácticamente nulos no solo agiliza la incorporación de los empleados. Reduce el número de preguntas que llegan al escritorio de tu supervisor durante las dos primeras semanas. Cada nuevo empleado que es capaz de orientarse en el sistema de forma independiente es un nuevo empleado que no necesita 30 minutos de la atención del supervisor por turno para salir adelante.

La preparación de pedidos dirigida por voz y el escaneo móvil reducen la carga de trabajo del supervisor a nivel de tareas. Cuando el sistema guía al empleado a través de la secuencia de preparación de pedidos, el supervisor deja de ser el encargado de indicar los pasos a seguir. Así, puede observar lo que ocurre en la operación en lugar de pasar todo el turno respondiendo a preguntas del tipo “¿qué hago ahora?”.

Las herramientas de gestión de personal en tiempo real convierten la intuición del supervisor sobre cómo va el turno en datos reales. Quién va por delante del ritmo previsto. Quién se está quedando atrás y puede necesitar una reorientación antes de que el problema se agrave. Dónde se está formando un cuello de botella antes de que se convierta en una excepción. Esta es la diferencia entre un supervisor que se pasa todo el turno reaccionando y uno que lo gestiona. La visibilidad del personal en tiempo real es lo que hace posible ese cambio.

La tecnología adecuada puede devolver a tus supervisores lo único que les falta: tiempo para liderar de verdad.

De la vigilancia al coaching: cómo los datos de rendimiento cambian la dinámica.

Existe una versión de la visibilidad del rendimiento en tiempo real que empeora el trabajo del supervisor. Es aquella en la que los datos se utilizan principalmente para identificar a los empleados con bajo rendimiento y documentar su caso de cara a un despido. Los empleados se sienten vigilados. El nivel de compromiso de los empleados se desploma. Los supervisores se sienten como agentes de control. La conversación sobre el rendimiento se vuelve conflictiva, y los empleados con más probabilidades de marcharse son los que se sienten más vigilados.

Pero también existe una versión que cambia por completo la dinámica.

Cuando CITY Furniture introdujo la gamificación, impulsada por vaibe, junto con su solución existente de gestión de almacenes Infios, las mismas métricas de rendimiento relacionadas con las tasas de preparación de pedidos, la precisión de los pedidos y la asistencia comenzaron a impulsar retos por equipos y tablas de clasificación en lugar de evaluaciones de rendimiento. Los datos no cambiaron. Lo que cambió fue el comportamiento de los supervisores que los datos estaban destinados a respaldar.

Los supervisores se convirtieron en mentores. Los empleados se convirtieron en competidores: entre ellos, con su propio rendimiento anterior y con equipos de otros turnos. La conversación sobre la productividad dejó de ser una conversación disciplinaria y pasó a ser una conversación de reconocimiento. Los resultados fueron cuantificables: un aumento del 11 % en la producción. La rotación de personal se redujo.

La investigación de McKinsey sobre implementaciones exitosas de automatización es explícita sobre el papel que desempeñan los supervisores en este sentido: las organizaciones de alto rendimiento no se limitan a implantar tecnología y medir lo que ocurre. Forman a los supervisores de primera línea para que utilicen los datos de rendimiento con fines de desarrollo, para que mantengan conversaciones de coaching antes de que los problemas se conviertan en cuestiones disciplinarias y para que utilicen el reconocimiento como herramienta de retención antes de que las personas decidan marcharse.

Esa capacidad no surge por sí sola. Debe desarrollarse mediante las herramientas adecuadas, la formación adecuada para los propios supervisores y una decisión organizativa deliberada de considerar el coaching como un resultado medible de la función de supervisión.

Por qué los supervisores deben liderar la adopción de la automatización de los almacenes, y no limitarse a reaccionar ante ella

Hay un patrón que se repite en las implantaciones de automatización de almacenes con una regularidad inquietante. La dirección decide realizar una inversión en tecnología. Se forma el equipo de implementación. Se selecciona al proveedor. Se fija el calendario de puesta en marcha. Y entonces, en algún momento de las últimas semanas antes del lanzamiento, se transmite el mensaje a la planta.

No como una conversación, sino como un anuncio.

Los supervisores, de quienes se espera que impulsen el cambio, respondan a las preguntas del personal sobre la seguridad laboral, calmen la ansiedad y den ejemplo con los nuevos comportamientos, suelen enterarse al mismo tiempo que los empleados a los que dirigen. A veces, incluso más tarde.

El estudio de McKinsey al respecto es inequívoco: las empresas de alto rendimiento se ganan la confianza de sus empleados y les ofrecen una formación antes de la puesta en marcha para garantizar que el personal esté plenamente preparado. Y ese proceso debe comenzar por los supervisores. La gestión del cambio en los almacenes depende totalmente de este nivel. Son el puente de credibilidad entre la visión de la dirección y la experiencia del cambio que vive el personal de planta. Si no creen en él, no lo entienden o se sienten tomados por sorpresa, ese escepticismo se transmite directamente a las personas a las que dirigen.

Lo contrario también es cierto. Un supervisor que haya participado en el diseño de la fase piloto, que haya ayudado a definir cómo se integraría el nuevo sistema de gestión de almacenes (WMS) o de robots móviles autónomos (AMR) en su flujo de trabajo específico y que ya sepa la respuesta cuando un empleado pregunte si los robots supondrán despidos, es un activo totalmente diferente durante la implantación que aquel al que se le informó una vez tomada la decisión.

La inversión que está a la vista de todos

El debate sobre la mano de obra en los almacenes tiende a girar en torno a dos polos: el problema del personal (cómo encontrar y retener a suficientes personas) y la solución tecnológica (qué se implementa para cerrar la brecha de productividad). El nivel de los supervisores se menciona en ambos debates, pero no ocupa un lugar central en ninguno de ellos.

Ahí está la brecha.

Toda inversión operativa importante depende de la capacidad de los supervisores para generar los resultados esperados:

• Una implementación de un sistema de gestión de almacenes (WMS) que reduce el tiempo de formación solo ofrece ese resultado si el supervisor tiene la capacidad de utilizarlo de esa manera

• Una plataforma de gamificación diseñada para cambiar la dinámica del coaching solo la cambia si los supervisores han recibido la formación necesaria para ejercer de mentores

• Un despliegue de AMR que se supone que mejora la experiencia de los empleados solo lo hace si el supervisor está preparado para explicar el cambio antes de que los empleados tengan que vivirlo

La formación de los supervisores de primera línea es el multiplicador que hace que todas las demás inversiones den sus frutos.

El retorno de la inversión (ROI) en el desarrollo del personal de tu cadena de suministro viene determinado, en gran medida, por las personas de tu empresa que se encuentran un nivel por encima del área operativa.

Incorpóralos a las reuniones. Dales las herramientas. Fórmalos para que desarrollen a las personas, no solo para que gestionen el rendimiento. Construye tu estrategia de personal en torno al nivel que la lleva a cabo. Y cuando se tome la próxima decisión tecnológica, asegúrate de que las primeras personas en comprender qué está cambiando y por qué sean las que transmitan ese mensaje al área operativa.

El informe «The Warehouse Workforce Reset» analiza la investigación y las pruebas operativas que respaldan las estrategias de mano de obra y productividad que están dando resultados. El tema de los supervisores no se limita a una sola sección, sino que está presente en todas ellas.